Vis kilden til Metafunksjonell ekspertise

'''Metafunksjonell ekspertise''' er bredden av ens [[Strategi|strategisk]] viktige [[kunnskap]].<ref>Bunderson, J. S. (2003). Team member functional background and involvement in management teams: Direct effects and the moderating role of power centralization. ''The Academy of Management Journal'', 458–474.</ref> Det skiller seg fra den tradisjonelle konseptualiseringen av [[Ekspert|ekspertise]], som generelt anses å være en stor dybdekunnskap innen et [[Domene kunnskap|definert område]], hvilket medfører at eksperter er mennesker som utmerker seg ved å vite mye om et bestemt emne. Til sammenligning vil en ''metafunksjonell ekspert'' anses å være noe kunnskapsrik på mange forskjellige områder, men ikke nødvendigvis en [[ekspert]] innen et enkelt [[domeneekspert|domene]].

== Sammenlignet med generalister ==
Personer med høy grad av metafunksjonell kompetanse ligner på en [[wiktionary:Special:Search/generalist|generalist]] ved at de har et bredt spekter av kunnskap, men en forskjell er at der hvor generalister vet mange forskjellige ting har meta-funksjonelle eksperter nok dybdekunnskap på hvert område til å bli ansett som kunnskapsrik av andre medlemmer av laget deres på arbeidsplassen.<ref>Bunderson, JS., & Sutcliffe, KM. 2002.  Comparing Alternative Conceptualizations of Functional Diversity in Management Teams: Process and Performance Effects. ''The Academy of Management Journal''  45(5): 875-893</ref>

== Resultater av metafunksjonell ekspertise ==
Personer med høy grad av metafunksjonell kompetanse er ventet å være:

* Bedre i stand til å skaffe [[Makt|sosial makt]] på arbeidsplassen fordi de kan oversette mellom [[wiktionary:Specialist|eksperter]].<ref>Bunderson, J. S. (2003). Team member functional background and involvement in management teams: Direct effects and the moderating role of power centralization. ''The Academy of Management Journal'', 458–474</ref><ref>Dahlander, L. & O’Mahony, S. 2011. Progressing to the Center: Coordinating Project Work. ''Organization Science''. 22(4): 961-979</ref>
* Mer vellykkede som [[Entreprenørskap|gründere]]<ref>Beckman, C.M. & Burton, D.M. 2008. Founding the Future: Path Dependence in the Evolution of Top Management Teams from Founding to IPO. ''Organization Science'', 19(1): 3–24</ref>
* Mer [[Innovasjon|nyskapende]]<ref>Mors, M. L. (2009). Innovation in a global consulting firm: when the problem is too much diversity. Strategic Management Journal, 31(8), 841–872.</ref>
* Ha høyere sannsynlighet for å bli forfremmet<ref>Kelly, et al Combining diverse knowledge: knowledge workers’ experience of specialists and generalist roles. Personnel Review, 29(4): 384-427
</ref>
* Bedre i stand til å innhente informasjon fra personer utenfor arbeidslaget<ref>Michael L. Tushman, & Scanlan, T.J. 1981. Boundary Spanning Individuals: Their Role in Information Transfer and Their Antecedents. ''The Academy of Management Journal'', 24 (2): 289-305</ref><ref>Michael L. Tushman, & Scanlan, T.J. Characteristics and external orientations of boundary spanning individuals. ''Academy of Management Journal'', 24(1): 83-98</ref>

[[Lag]] med flere metafunksjonelle eksperter presterer bedre fordi de:

* Kommuniser bedre med hverandre og deler flere idéer <ref>Bunderson, JS., & Sutcliffe, KM. 2002.  Comparing Alternative Conceptualizations of Functional Diversity in Management Teams: Process and Performance Effects. ''The Academy of Management Journal''  45(5): 875-893</ref><ref>Somech, A. 2006. The Effects of Leadership Style and Team Process on Performance and Innovation in Functionally Heterogeneous Teams, ''Journal of Management'', 32: 132-157
</ref>
* Forstår omgivelsene bedre <ref>Cummings, J.N. 2004. Work Groups, Structural Diversity, and Knowledge Sharing in a Global Organization. ''Management Science'', 50(3): 352-364</ref>
* Mer effektivt får kunnskap fra utenfor gruppen<ref>Haas, M.R. 2006. Acquiring and Applying Knowledge in Transnational Teams: The Roles of Cosmopolitans and Locals. ''Organization Science'', 17(3): 367-384</ref>
* Er mer [[Innovasjon|nyskapende]]<ref>Fay, D., Carol Borrill1, Ziv Amir, Robert Haward and Michael A. West. 2006. Getting the most out of multidisciplinary teams: A multi-sample study of team innovation in health care. ''Journal of Occupational and Organizational Psychology'', 79: 553–567</ref>

== Se også == 
* [[Tverrfaglighet]], utnyttelse av fagkunnskap fra flere områder for løse et problem
* [[Tverrfag]], en disiplin basert på flere disipliner, men som også kan regnes som en selvstendig disiplin

== Referanser ==
<references/>

[[Kategori:Kunnskap]]